三、克服需要落实 落实的第一步，应该是树立一个共同的理念，明确共同奋斗的目标，让大家有一个方向去努力。一个团队要有战斗力，首先需要凝聚力。这个凝聚力表现在：志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。我们在公司内部达成了为企业谋生存，为员工谋福利，为事业谋发展的共同愿景。并力求以内部的团结和共识，来应对内忧外患的环境，从而求得生存和发展。企业内部也要追求三方多赢的局面，国家(税收)、企业(股东红利)、员工及管理团队(奖金)共享企业发展的成果。 有了共同的理念和目标，需要实现的平台。我们让员工明白：在困境中，只有自己能救自己，只有自己才能养活自己。因此，在组织架构上，我们采取了快乐的“部落式”结构，像毛主席在红军发展初期建立自觉纪律时所采取的“发动战士自己教育自己，管理自己”方法一样，让员工有更强烈的主人翁意识。在这个“部落式”团队里，工作中充满愉快、和谐和温馨的气氛，大家互相配合，默契合作，并自觉维护着共同的企业价值观。 宽松愉悦的工作环境也极大推动了员工自我价值的实现。我们都知道马斯洛的需求层次理论，其中自我实现的需要是最高级别的需要。在公司里，我们给员工足够的机会和极大的自由度，让他们去发挥自己的创新力。比如展览现场的布局、图录的设计、公司宣传资料的制作等等，但凡能给员工发挥创造力的机会，都让员工各显身手，各尽所能。这样的效果是很积极的，员工们觉得自己的自主意识被重视，能力被发掘，成绩被认可，价值得以体现，从而焕发出更高昂的工作热情。 让员工相信“只有自己能救自己，只有自己才能养活自己”，这是一个很有效的理念。2008年底遇上金融危机，很多企业都在大规模减员，一时人心惶惶。我们荣宝拍卖公司秉承汶川地震时“不抛弃、不放弃”的口号，大家集体减工资，一起度过难关。按说减工资会产生负面效应，但在荣宝，这反而成为大家团结和努力工作的动力，几乎每一个人都在想办法让公司尽快走出困境。我们那时的政策是，公司员工在做好本职工作的前提下，可以举着“锄头”、“铁铲”一起拼业务，抢资源，只要能为公司争取来一项业务、一个客户或者一件拍品，都记在公司的“功劳簿”上，作为年底考核和颁发奖金的一项参考指标。 对于冲在第一线的业务部门，在遵循公司共同愿景的前提下，进行了最彻底的调整，从以前分工不明确、责任不明晰，有事一哄而上，没事一哄而散的大业务局面转而成立多个自主业务分部，各自独立完成工作。对于各个业务部门的要求，适度放松放宽最低任务指标，使得业务人员敢于尝试和体验，有机会了解其个人努力能够取得成绩的制高点，并产生继续努力的期望。这就将强迫工作变成了自愿工作，并可使得业务人员愿意接受新的任务或拓展新的经营项目，从而达成更高层次的自我实现。 业务部门以外，公司的客服部、财务部、宣传部、库管部以及办公室等，作为二线部门，都明确了工作的内容，全力做好各项保障工作。回看这几年荣宝拍卖的发展，这些二线部门的主管和员工都自觉自愿地做好了配套工作，不需要去催促或者下任务，每个人都以主人翁的姿态对待份内之事，且能在人员上互相协调帮助。我从不担心出差离开公司一段时间，或者和公司的副总经理层离开一段时间，公司会出现怎样让人不可预期的状况。实践已经检验过很多回，因为有了有效的体制和制度，公司的运营在稳定的轨道上进行，不会因为高级管理层人员的暂时离开而紊乱，这是让我非常欣慰的地方。 明确了奋斗目标，确立了企业架构，细化了企业分工，就要完善激励机制了。在为企业谋生存的过程中，有一个最大的变化是激励机制的合理运用。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。纵观全世界，现代企业发展的核心动力是激励。从现代企业治理近十几年所提出的口号的演变也最能说明问题：最早是“企业利润最大化”；转而是“客户是上帝，一切要使客户满意”；直至现今是“没有员工的满意就不会有客户的满意”，其结果是企业可能在激烈竞争中被市场边缘化甚至淘汰出局。 实施激励措施的基本思路是合理分配，只有能分好蛋糕才能做大蛋糕，因为你必须依靠员工去做这个蛋糕。如果蛋糕做好了他没份，无权分，他就没有积极性。同时你也就不会有一个可供分切的蛋糕。当你报怨没有蛋糕可分的时候，多半是因为你没有打算与他人分享；或者是分享规则制定的有缺陷，大家不认同。公司在薪酬奖励机制上做了改革和调整，而其中最为关键的是将个人业绩与个人收入完全挂钩，且保证个人收入的水平与全行业横向比较足以吸引从业人员为之努力和奋斗，充分考虑员工的边际效益。因为有了较为公平的分配制度，员工的积极性得到了极大发挥。我这个总经理不需要冲在第一线去当模范业务员，可以腾出手来做一些管理工作，同时也就有时间来进一步思考和分析公司的市场定位及方向选择。 激励机制不仅体现在薪酬奖励等物质分配上，也体现在精神奖励层面。我们在注重个性及个体能力与工作相匹配的同时，也重视员工工作满意度的提高。这个员工满意度，按照现在组织行为学流行的说法，体现在创造公平竞争的企业环境、创造追求进步的企业氛围、创建自由开放的企业氛围以及创造关爱员工的企业氛围等方面。公司在给予员工足够信任与授权的同时，也重视员工的培训和职业发展，且通过定期体检和旅游度假的方式，关注员工的身体健康，缓解员工工作压力，并促进互相之间的认识和交流。经过破冰与相互融合，各个原本分立的个体成为一个和谐的整体。 四、雨后方见彩虹 我们的努力很明显有了收获，在内部员工信心与工资福利待遇大大提升的同时，也逐渐被外部市场人士所理解和认可。市场中有更多的资源向我们汇聚过来，企业的经营状况也有了巨大的改变，董事会也欣喜地看到了我们的成长。 经过这几年的调整和运转，公司业绩发生了明显的改善：到2011年底为止，公司营业收入和利润比2008年增长了近6倍，拍卖成交额超过12亿，大多数员工的年收入显著提高。公司的凝聚力增强，员工的工作热情高涨，公司的工作氛围和谐，这是前所未有的喜人状态。 在公司业务运转有规律有节奏的走上轨道之后，对于公司的发展道路，我们也逐渐总结出了自己的方向，用一句话概括就是：以兑现价值为目标，做艺术品市场最坚实的底盘。这是在对市场、对收藏群体以及对自身发展进行分析之后所做出的战略设想。 我们认为，在艺术品投资理念中，最根本最首要的是艺术品能够安全兑现，其次才是设法增值。虽然在拍卖活动中，价格翻倍成交的现象时有发生，但这并非理性交易的本质追求。一夜暴富也不是大多数理性艺术品交易者的根本目的，实现艺术品安全兑现才是人们最根本的需要。兑现艺术品应有的价值，是市场中多数人最根本的愿望，拍卖公司的使命就是想尽一切办法来解决、实现这个目的。在众多拍卖公司中，荣宝拍卖将自己定位为做艺术品市场最坚实的底盘，通过拍卖活动，梳理出一个社会所公认的艺术品价值体系，这是荣宝的追求，也是对市场的贡献。 根据中国拍卖行业协会《2010年中国文物艺术品拍卖市场统计公报》关于全国文物艺术品拍卖企业2010年度经营数据汇总资料，按照文物艺术品拍卖业务营业税的排名情况，北京荣宝以2010全年成交总额95884.8万元实现营业税全行业排名第七的好成绩。北京荣宝2010年度上拍5428件作品，成交4393件作品，成交率为80.93%，成交总额为95884.8万元。在全国文物艺术品拍卖企业中，上缴营业税排名第七位，为国家的税收事业做出了贡献。从数据中也可以看到，在实现营业税排名前十位的企业中，荣宝拍卖的成交率排名第五，委托人兑现价值的希望在荣宝拍场具有可期待的意义。因此，以兑现价值为企业的目标，是围绕“做艺术市场最坚实的底盘”这一战略定位而制定的，具有积极的实践意义。 办法总比困难多——在逐渐寻找到属于荣宝拍卖公司发展道路的今天，再来回头细细品读马五一董事长的这句话，“办法总比困难多”，发现其中蕴含着最为朴素的哲理。确实，如果一味纠结在困难中而不图改变，一味沉溺在困境中而自怜自爱，那么办法只能在远处无奈地与你错失，永远无法与你相遇。艺术品市场在中国才刚刚是个起步，未来还有很多道路要走，揣着这样的一句话，秉着敞开公心为企业为员工着想的理念，荣宝拍卖公司一定能走得很好、很稳、很远！