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百雅轩的重组风波：也许并不是资本的错
百雅轩经过多年的发展，已然取得了辉煌的成绩。她的团队，从几个人变成了上百人；她旗下的艺术家，从一个人变成了十余人；百雅轩播撒美的足迹，遍布全国各地。但更为可贵的是，百雅轩在艺术品市场火爆的背景下，以先行者的姿态为行业发展探索了一种新的可能性，即艺术品版权的经营。也许有人会说艺术品版权早已在国外司空见惯，但必须看到在国内还仍以艺术品原作收藏投资为主，且版权意识淡漠的大环境下，百雅轩的确是第一个吃螃蟹的。以百雅轩自己的话说，她是国内第一个以高端艺术品版权为核心，打造艺术品产业化之路的文化企业。这应该是百雅轩品牌得以深入人心的真正原因吧。
百雅轩似乎顺理成章的成为国内第一个引入风险投资的艺术机构，这与她的产业化运作模式不无关系。当其盈利模式已逐渐清晰，并且该利基市场已经被认为有足够大的市场空间时，无论是资本，还是百雅轩自身，自会形成天然的合力，他们所要做的，只是如何将这个模式继续优化并放大，进而将企业做大做强。这与通常的一级市场画廊存在明显差异，后者对艺术家的推广过程是缓慢且颇具偶然性的，强调惜售和有选择性的流通，但百雅轩则被认为是可以实现规模化与产业化的。由此看来，其实资本的诉求与百雅轩的渴望并不冲突。但为什么共同的目标却未能达成好的结果，笔者暂且按照自己的思路分析一二。
第一，战略与策略的错位。战略管理鼻祖迈克尔·波特这样解释战略，“ Competitive strategy is about being different”，百雅轩的不同之处在于其所选择的利基市场和以“艺术版权”为核心的产业化发展模式，即“让高雅艺术进入民间、走入生活”——这是百雅轩得以立的关键，也应是引导企业未来发展的战略纲领。但从百雅轩的经营策略来看，却与之出现了不同程度的错位。例如，总结大多数消费者的反应，他们会认为可选择的作品较为有限，以及现有的作品普遍价格偏高——这当然与百雅轩所采用的产品开发及定价策略密不可分。或者说，百雅轩通过产品和价格的安排，实则将目标市场对准了较为高端的收藏、投资类群体，而并非一般消费型大众。
第二，生产与销售的脱节。人们似乎更愿意用“营销”这个词来描述新型的产销关系，即以市场的需求为核心，组织研发、生产、销售的行为。但显然，百雅轩很可能在这里出了问题。一直以来，百雅轩都在践行着建立连锁画廊的经营策略，仅北京一地，最多时就有三到四处画廊或沙龙，但从其展墙来看，所陈列的作品基本趋同。大多数人根本无法实现像逛超市一样，看到了且觉得喜欢就出手买入，因为所有作品的价格都确实需要顾客好好斟酌一番。可见，单纯依靠实体画廊铺设的渠道扩张方式并没有形成1+1 ＞2的效果，反而带来了巨大的成本压力，于此同时，有可能为渠道建设带来价值增量的电子商务等新型营销模式却迟迟未能进入决策者的视野。另一方面，百雅轩版画院的生产步伐却一直迈的颇为矫健。其实与其说生产，倒不如说是创作，百雅轩工作人员也将这里称为创作基地，所有的艺术家与工作人员一起，琢磨制版、配色，气氛十分融洽，他们似乎更愿意用艺术创作的眼光审视一切。但却忽略了一点，即市场和销售的需求，诸如对作品的尺寸、包装、服务等问题的探讨，为他们所遗忘。
第三，管理的缺位。随着公司规模的逐渐扩大以及经营模式的逐渐清晰，势必面临着优化管理机制的问题，即建立符合企业自身特征的现代企业治理结构及公司制度，包括财务管理制度、人事管理制度、薪酬管理制度、目标管理制度，及决策机制等，以通过机制的作用组织和调度各方力量，从而推动公司实现科学、高效的发展。百雅轩引入6000万投资后，却因为盲目扩张导致资金链断裂的说法喧嚣尘上，虽然还并不能肯定这是否为导致合作失败的最终原因，但这无疑暴露了其在管理上可能存在的漏洞，未能使投资资金得到有效而充分的使用。
百雅轩缩编和重组的消息散布后，引发了人们的热议。诸如是艺术左右资本，还是资本左右艺术，艺术与资本如何共生等等，但笔者以为，这不应是百雅轩此次挫败带给人们仅有的启示。对于百雅轩来说，这更是一次总结经验、锐意改革、迎接挑战的机遇，因为品牌还在，模式还在，经验还在，市场也还在，并且随着人们物质和生活水平的提高，这个市场的容量也必将水涨船高。
一叶障目莲灯藏，复耕陌上花无香。希望这一场风波是拂去那一片树叶的凉风，而不是一剂致命的丸药，使人们得以看见真相，无论是曾经的辉煌，还是今天的挫折，都可以共同且勇敢的面对。百雅轩刚刚迎来十岁的生日，十年耕耘妄谈开花结果，只是希望能在尚可以延续的情况下，得到资本的保护，得到大家的保护，使她能够继续履行使命，让高雅艺术走入民间，走入生活。真心期待，看到一个全新而坚守的百雅轩。（ |